Praxisbericht: Wie KI Klarheit schafft und ins Handeln führt

Ein mittelständisches Unternehmen nutzt KI, um Führungsgespräche strukturiert auszuwerten – und gewinnt Klarheit und Umsetzungsstärke zurück. Ein Erfahrungsbericht über Führung, KI und einen erstaunlich einfachen Hebel.

Ein Mittelständler am Limit

Das Unternehmen ist solide. Familiengeführt, rund 400 Mitarbeiter, mehrere Standorte. Kein Sanierungsfall, kein Konzern, kein Start-up – sondern klassischer Mittelstand mit beratungsintensiven Produkten, B2B-Vertrieb und langjährigen Kundenbeziehungen.

Doch das Umfeld hat sich verändert: Der Markt wächst nicht mehr. Einige Segmente stagnieren, andere schrumpfen. Preisdruck und Austauschbarkeit nehmen zu. Die Komplexität im Sortiment übersteigt längst den tatsächlichen Kundenbedarf. Interne Projekte konkurrieren um dieselben Ressourcen, Zuständigkeiten verlaufen quer zur Organisation, viele Prozesse sind überlastet oder veraltet – und es fehlt die Zeit, sie systematisch zu überarbeiten.

Hinzu kommt der gewohnte Regulierungsdruck: Verpackungsgesetz, Lieferkettensorgfaltspflicht, Nachhaltigkeitsberichte – was gut gemeint ist, erzeugt Monat für Monat neue Berichtspflichten, neue Excel-Tabellen, neue Nebenkriegsschauplätze.

Im Führungsteam fehlt es nicht an Einsatz oder Ideen – aber an Orientierung. Die Unternehmenssteuerung gleicht einem Vielspurverkehr ohne Signalanlage: Jeder arbeitet hart, jeder meint es gut – doch niemand weiß mit Sicherheit, ob das Richtige geschieht.

Externe Berater? Die Belegschaft ist müde von PowerPoint-Strategien, die nicht zur Realität passen. Interne Analysen? Es fehlt schlicht an Kapazität, Daten strukturiert auszuwerten und zu relevanten Entscheidungen zu verdichten.

Das Unternehmen steht dort, wo viele Mittelständler heute stehen: Es funktioniert – operativ. Aber es fehlt der strategische Fokus. Und mit ihm: die Wirksamkeit.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Was müssten wir alles tun? Sondern: Wie erkennen wir die wichtigsten Herausforderungen – und wie bringen wir sie gezielt in die Umsetzung?

Dieser Erfahrungsbericht zeigt einen Weg. Keinen Strategieworkshop, keine Softwareeinführung, kein Großprojekt. Sondern ein einfaches Verfahren mit klarer Wirkung: Führungsgespräche werden aufgezeichnet, transkribiert, mit KI ausgewertet – und in ein strategisches Steuerungssystem überführt.

Das macht sichtbar, worauf es wirklich ankommt. Und was konkret zu tun ist.

Teil I: Die Lage erkennen

Strategische Steuerung? Kaum möglich.

Das Führungsteam ist engagiert. Gremien tagen regelmäßig, Entscheidungen werden getroffen, Maßnahmen beschlossen. Doch im Alltag zeigt sich: Die Steuerung greift zu kurz.

Statt strategisch zu handeln, reagiert das Unternehmen – schnell, pragmatisch, oft unter Druck. Operative Zwänge dominieren die Agenda. Projekte überlappen sich, Verantwortlichkeiten sind diffus, Themen konkurrieren um knappe Ressourcen. Was fehlt, ist ein verlässlicher Rahmen: Was ist zentral? Was kann warten?

Die etablierten Instrumente – Budgetpläne, KPI-Dashboards, Jahresziele – liefern Kennzahlen, aber keine Klarheit. Sie zeigen nicht, was zu tun ist. In vielen Bereichen herrscht Überforderung durch Aktivität – nicht durch Untätigkeit.

Die Führungsklausuren sind vollgepackt. Es wird diskutiert, priorisiert, vertagt. Was dabei oft untergeht: strukturelle Engpässe, Zielkonflikte, strategische Risiken. Nicht, weil sie niemand benennt – sondern weil niemand Zeit hat, sie systematisch zu erfassen, zu gewichten und zu priorisieren.

Das Ergebnis:

• Entscheidungen werden vertagt oder zerredet.
• Führungskräfte arbeiten aneinander vorbei.
• Strategische Steuerung wird zur Ausnahme.

Viele Unternehmen reagieren mit mehr vom Gleichen: neue Tools, zusätzliche Besprechungsformate, externe Analysen. Doch das Muster bleibt: Es wird mehr getan – nicht gezielter.

Was fehlt, ist kein weiteres System. Was fehlt, ist ein Verfahren, das aus dem bestehenden Führungsalltag heraus sichtbar macht, welche Themen wirklich relevant sind – und wie man sie entschlossen angeht.

Genau hier setzt die Lösung an, um den es in diesem Bericht geht: Die Inhalte bestehender Führungsgespräche werden mit KI ausgewertet und strategisch verdichtet – zu einer Entscheidungsgrundlage, die Klarheit schafft.

Nicht, um Menschen zu ersetzen. Sondern, um ihnen zu zeigen, wo es darauf ankommt.

Führungsgespräche auswerten – mit KI

Der eigentliche Wendepunkt in diesem Projekt war keine neue Technologie – sondern eine Perspektivänderung: Warum analysieren wir nicht unsere Führungsgespräche – so wie sie sind?

Führungskräfte sprechen regelmäßig über Probleme, Zielkonflikte, Engpässe. In Meetings, Workshops, Abstimmungen. Genau dort liegt oft das strategisch Relevante – in konkreten Beobachtungen aus dem Tagesgeschäft.

Normalerweise verschwinden diese Inhalte: in Protokollen, E-Mails oder der Erinnerung Einzelner. In diesem Fall wurden sie systematisch zugänglich gemacht. Ohne Zusatzaufwand.

Das Unternehmen startete mit sieben Mitschnitten aus einer Strategieklausur. Kein zusätzliches Format – einfach eine Tonaufnahme der Diskussionen im Führungskreis. Insgesamt rund fünf Stunden Material.

Der Ablauf war simpel, aber konsequent:

1. Gespräche aufzeichnen – im realen Arbeitskontext, ohne inhaltliche Vorgaben.
2. Transkribieren – automatisiert, mithilfe gängiger Tools.
3. Strukturiert auswerten – mit Unterstützung eines großen Sprachmodells (LLM), das inhaltliche Schwerpunkte, Muster und wiederkehrende Probleme identifizierte.

Entscheidend: Welche Themen tauchen immer wieder auf? Wo gibt es ungelöste Zielkonflikte? Was deutet auf strukturelle Probleme hin?

Beispiele:

1. „Wir fahren zu viele Sortimentslinien parallel, aber niemand will den Schnitt machen.“
   → Thema: Sortimentspolitik, fehlende Entscheidungsklarheit, operative Komplexität
2. „Wir diskutieren seit Monaten über Lagerüberhänge, aber es fehlt eine klare Linie.“
   → Thema: unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Priorisierung, Schnittstellenproblem

Die KI übernahm die Zuordnung – der Mensch die Bewertung. Das Ergebnis war eine strukturierte Übersicht über strategische Engpässe: kein Meinungsbild, sondern ein inhaltlich geordnetes Lagebild.

Der Effekt:

• Kein zusätzlicher Aufwand für das Team
• Keine künstliche Diskussion, sondern Auswertung echter Führungspraxis
• Keine neue Struktur, sondern ein intelligenter Blick auf das Bestehende

So entstand die Grundlage für ein neues Steuerungsverständnis – fundiert, anschlussfähig und im eigenen Alltag verankert.

Vom Reden zum Handeln: Wie strategische Leitfragen entstehen

Die transkribierten Gespräche umfassten mehrere zehntausend Wörter. Was auf den ersten Blick wie ein unübersichtlicher Datenberg wirkte, wurde Schritt für Schritt strategisch nutzbar gemacht.

Der Schlüssel lag in der Auswertung entlang klarer strategischer Fragen.

Nicht: Was wurde gesagt? Sondern: Was steckt in diesen Aussagen – und was lässt sich daraus ableiten?

Ein Beispiel:

„Wir haben 26 Azubi-Bewerbungen gehabt – eine einzige Zusage. Das kostet uns jedes Jahr Ressourcen und bringt nichts.“

Diese Aussage verweist auf mehrere Ebenen:

• Geringe Wirksamkeit im Recruiting
• Ineffizienter Ressourceneinsatz im Personalbereich
• Risiko für langfristige Kapazität und Ertrag

So wurden einzelne Aussagen in inhaltliche Gruppen sortiert: etwa „Personalengpässe“, „Prozesskomplexität“, „fehlende Steuerungsklarheit“.

Die Themen wurden anschließend verdichtet:

• Welche Probleme treten wiederholt auf?
• Welche Aussagen gehören zusammen?
• Welche Muster ziehen sich durch verschiedene Bereiche?

Am Ende entstand eine Themenlandkarte mit strategischen Engpässen, Zielkonflikten und blinden Flecken. Aus dieser Landkarte wurden die entscheidenden Steuerungsfragen abgeleitet – wenige, aber dafür tragfähige Leitlinien.

Die drei übergreifenden Leitfragen:

1. Wie sichern wir unseren Deckungsbeitrag – auch bei steigendem Druck?
2. Wie reduzieren wir Komplexität – im Sortiment, in Prozessen, in der Organisation?
3. Wie bleiben wir relevant – für unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden und unsere Partner?

Diese Fragen sind keine neuen Ziele, sondern ein Filter für Entscheidungen. Jede Maßnahme, jedes Projekt, jede Diskussion wird seither daran gespiegelt: Trägt es zur Beantwortung mindestens einer dieser Fragen bei?

Das ist der eigentliche Effekt der Methode: Sie sortiert nicht nur Daten – sie ermöglicht Priorisierung. Was vorher wie ein Nebeneinander von Einzelproblemen wirkte, wird greifbar, strukturierbar – und damit bearbeitbar.

Teil II: Die Umsetzung im Unternehmen

Von der Analyse zur Steuerung: Das Dashboard

Erkenntnisse allein reichen nicht. Entscheidend ist, ob sie sich in konkrete Steuerung übersetzen lassen. Genau dafür wurde im Projekt ein zentrales Werkzeug entwickelt: ein einfaches, aber wirksames Dashboard, das die Ergebnisse der Auswertung in umsetzbare Maßnahmen überführt.

Was das Dashboard leistet:

1. Es bündelt alle identifizierten Handlungsfelder.
2. Es verknüpft jede Maßnahme mit einer der drei strategischen Leitfragen.
3. Es benennt Verantwortliche, Fristen und – wo möglich – Wirkungsindikatoren.

Die Struktur ist bewusst einfach gehalten:

Maßnahme – Bereich – Leitfrage – Verantwortlicher– Frist – Status

So wird sichtbar:

• Welche Themen wurden erkannt?
• Was wird konkret getan?
• Wer trägt Verantwortung?
• Und: Wozu dient die Maßnahme im strategischen Gesamtbild?

Das Ergebnis: Führung erhält wieder Überblick – nicht über Zahlen, sondern über Relevanz.

Früher: Entscheidungen mussten immer wieder neu abgestimmt werden.

Jetzt: Sie basieren auf einem gemeinsamen Lagebild. Diskussionen sind fokussierter, Prioritäten nachvollziehbar.

Das Dashboard ersetzt keine Meetings – aber es macht sie wirksamer.

Warum es funktioniert:

• Es ist kein neues System, sondern eine neue Sicht auf das Bestehende.
• Es schafft Klarheit, ohne zusätzliche Komplexität zu erzeugen.
• Es zwingt zur Entscheidung: Tun wir das – und wenn ja, warum genau?

Ein Mitglied des Führungsteams brachte es auf den Punkt:

„Zum ersten Mal sehen wir alles auf einen Blick – und wissen, worauf wir uns konzentrieren müssen.“

So wird aus der strukturierten Auswertung von Gesprächen ein echtes Steuerungsinstrument. Strategie wird wieder anschlussfähig – im Alltag, nicht nur auf Papier.

Anwendung in der Praxis: Logistik als Testfeld

Die Analyse lag vor – jetzt ging es darum, gezielt anzufangen. Die Wahl fiel auf die Logistik – einen Bereich mit hoher Komplexität, vielen Schnittstellen und klaren operativen Hebeln.

• Logistik war nicht das größte Problemfeld, aber ein besonders geeigneter Einstieg:
• Engpässe waren bekannt, aber nicht priorisiert.
• Prozesse liefen, aber oft ineffizient.

Die Führungskräfte kannten die Herausforderungen – aber nicht ihre strategische Gewichtung.

Der Ablauf:

1. Führungsgespräche aus dem Logistikbereich wurden aufgezeichnet.
2. Die Inhalte wurden ausgewertet, wie zuvor auf Gesamtunternehmensebene.
3. Die daraus abgeleiteten Themen wurden in das zentrale Dashboard integriert.

Die Analyse zeigte unter anderem:

Über 20 % der Lagerfläche war mit sogenannten „Slow-Movern“ belegt – Artikeln mit geringer Umschlagshäufigkeit, hohem Handling-Aufwand.

Rückläuferprozesse waren organisatorisch schwach verankert, obwohl sie hohe Kosten verursachten.

Verpackungsvorschriften und neue Anforderungen verursachten Mehraufwand – ohne dass dies irgendwo systematisch berücksichtigt wurde.

Prozessverantwortungen an den Schnittstellen zu Einkauf und Vertrieb waren unklar – mit spürbaren Folgen für Durchlaufzeiten und Verbindlichkeit.

Diese Themen waren nicht neu – aber erstmals lagen sie verdichtet, priorisiert und handlungsfähig vor.

Drei Sofortmaßnahmen wurden gestartet:

1. Sortimentsbereinigung mit Fokus auf Lagerumschlag
2. Klare Verantwortung für Rückläuferprozesse inklusive Kennzahlen
3. Verbindliche Abstimmungsstruktur für Schnittstellen mit Einkauf

Alle Maßnahmen wurden mit Leitfrage, Verantwortlichkeit und Frist ins Dashboard integriert.

Die Wirkung:

• Überlastungen gingen zurück, weil Entscheidungsstaus aufgelöst wurden.
• Maßnahmen wurden schneller umgesetzt, weil sie klar priorisiert waren.
• Die Diskussion im Führungskreis veränderte sich – von Reaktion auf Symptome hin zu Steuerung auf Basis von Ursachen.

Was vorher diffus war, wurde konkret. Was als Alltagsproblem galt, wurde als strategisch relevant eingeordnet. Die Methode bewährte sich – nicht nur zur Analyse, sondern auch in der Umsetzung.

Was sich verändert hat – und warum es funktioniert

Die Methode hatte ein klares Ziel: Entscheidungsfähigkeit zurückgewinnen – unter den Bedingungen begrenzter Ressourcen, hoher Komplexität und steigendem Druck.

Dieses Ziel wurde erreicht – durch eine konsequente Fokussierung auf das, was im Unternehmen bereits vorhanden war: Gespräche, Beobachtungen, Entscheidungsnotizen. Mit der richtigen Auswertung wurden sie zur strategischen Ressource.

1. Klare Prioritäten statt Projektvielfalt ohne Richtung

Das Unternehmen arbeitete an vielen Themen. Doch erst die strukturierte Auswertung der Führungsgespräche machte sichtbar, welche Herausforderungen wirklich zentral sind – und welche eher Symptome oder Nebenschauplätze.

Mit den drei Leitfragen als strategischem Filter konnten Maßnahmen eingeordnet, bewertet und priorisiert werden.

2. Schnellere Entscheidungen – mit klarer Begründung

Was früher in mehreren Runden diskutiert wurde, konnte jetzt innerhalb weniger Tage entschieden werden. Das Dashboard ersetzte nicht die Diskussion, aber es gab ihr Richtung und Kontext. Entscheidungen wurden nachvollziehbarer – für alle Beteiligten.

3. Geringere operative Belastung – insbesondere für die zweite Ebene

Führungskräfte in der Linie profitierten besonders:

• Weniger Doppelarbeit, weil Zuständigkeiten klar wurden
• Weniger Energieverlust, weil strategische Relevanz greifbar war
• Weniger Abstimmungsschleifen, weil Zusammenhänge dokumentiert wurden

Was als KI-gestütztes Analyseprojekt begann, entwickelte sich zu einem spürbaren Entlastungsfaktor im Führungsalltag.

4. Bereichsübergreifende Anschlussfähigkeit

Die drei Leitfragen wirkten wie eine gemeinsame Sprache über Abteilungsgrenzen hinweg. Einkauf, Logistik, Vertrieb, HR – alle konnten ihre Themen entlang derselben Struktur verorten. Das reduzierte Silodenken und erleichterte bereichsübergreifende Abstimmungen.

Das strategische Reporting veränderte sich: Nicht mehr: Was wurde gemacht? Sondern: Was zahlt auf Deckungsbeitrag, Komplexität und Relevanz ein?

5. Vertrauen durch Transparenz

Die Methode wurde akzeptiert, weil sie transparent war:

• Alle Beteiligten wussten, was ausgewertet wurde – und warum.
• Transkripte waren zugänglich, Ergebnisse nachvollziehbar.
• Es entstand kein Eindruck von Kontrolle, sondern der Nutzen wurde spürbar.

„Endlich reden wir nicht mehr nur über Probleme – wir sehen, wo wir anfangen müssen.“ — Führungskraft, Teamleitung

Teil III: Was Entscheider jetzt tun können

Was andere Unternehmen daraus lernen können

Die beschriebenen Herausforderungen sind kein Einzelfall. Viele mittelständische Unternehmen stehen vor genau diesen Fragen:

1. Wie schaffen wir Orientierung in komplexen Strukturen?
2. Wie priorisieren wir unter hohem Zeit- und Ergebnisdruck?
3. Wie behalten wir strategische Steuerungsfähigkeit – trotz Tagesgeschäft?

Die Antwort dieses Unternehmens war kein großer Wurf, sondern ein konsequent pragmatischer Schritt: Statt neue Tools einzuführen oder bestehende Strukturen umzubauen, wurde ein Hebel genutzt, der bereits vorhanden war – die Inhalte realer Führungsgespräche.

Diese wurden mit KI systematisch ausgewertet und strukturiert – nicht als Kontrollmaßnahme, sondern als Entscheidungsgrundlage.

Was es braucht – und was nicht

In fünf Schritten zum Überblick:

Schritt 1: Aufzeichnen – was ohnehin stattfindet: Führungsgespräche, Projektbesprechungen, Strategieklausuren

Schritt 2: Transkribieren – automatisiert, mit gängigen Tools

Schritt 3: Thematisch auswerten – entlang klarer Fragestellungen: Was gefährdet Deckungsbeitrag, was erzeugt Komplexität, was beeinflusst Relevanz?

Schritt 4: Leitfragen ableiten – nicht viele, sondern wenige, tragfähige Filter für Entscheidungen

Schritt 5: Dashboard erstellen – Maßnahmen, Zuständigkeiten, Fristen und strategische Einordnung auf einen Blick

Für erfahrene Entscheider: Was zählt wirklich?

• Fokus statt Aktionismus: Nicht mehr tun, sondern das Richtige tun.
• Einfach starten: Ein Smartphone, ein Gespräch, ein Ziel – mehr braucht es nicht.
• Ergebnisse liefern: Wirkung entsteht, wenn Führung auf Relevanz statt auf Meinung basiert.
• KI nutzen: Die Methode überzeugt nicht durch technische Eleganz, sondern durch konkrete Entlastung.

Ausblick: Unternehmenssteuerung neu denken – mit Klarheit und KI

Was als pragmatischer Einstieg begann, hat das Steuerungsverständnis des Unternehmens nachhaltig verändert: Gespräche werden nicht länger als flüchtiger Austausch behandelt, sondern als strategische Datenquelle genutzt.

Die Methode hat sich bewährt – und sie ist in sich einfach: Keine neue Software. Keine neuen Gremien. Kein Kulturbruch. Aber: Ein klarer Unterschied in der Wirkung.

Doch das Potenzial reicht weiter – wenn man den Weg konsequent weiterdenkt.

1. Von der Momentaufnahme zum Führungsprinzip

Was als punktuelle Analyse begann, kann zum festen Bestandteil der Unternehmensführung werden:

• Monatliche Audio-Retreats mit Fokusthemen
• Regelmäßige Aktualisierung des Dashboards
• Frühwarnsysteme für strategische Schieflagen
• Laufende Rückkopplung zwischen Analyse und Umsetzung

Führung wird damit nicht reaktiv, sondern vorausschauend – basierend auf dem, was tatsächlich besprochen wird. Nicht gefiltert, nicht frisiert – sondern echt.

2. Integration weiterer Datenquellen

Gespräche waren der erste Schritt. Doch das Prinzip lässt sich ausweiten – auf:

• ERP- und Prozessdaten (z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten)
• Kundendialoge (z. B. Reklamationen, Rückmeldungen, Sales Notes)
• Projektverläufe (z. B. Deadlines, Budgetabweichungen, Blockaden)

Ziel ist nicht „alles vernetzen“ – sondern ein integriertes Lagebild, das Mensch, Prozess und Kontext systematisch zusammenführt. Klar, verdichtet, entscheidungsfähig.

3. Der nächste Schritt ist klein – aber entscheidend

Viele Unternehmen suchen nach einem Einstieg in „etwas mit KI“ – und finden sich wieder in Konzeptpapieren, Laborszenarien oder Präsentationen.

Dieser Weg zeigt: Es geht auch anders. Ein Mikrofon. Ein Transkript. Ein klarer strategischer Fokus.

Der Einstieg ist einfach. Die Wirkung ist groß. Und alles beginnt mit dem, was längst gesagt wurde.